Een lerende organisatie. Het komt steeds vaker voor in visiedocumenten en beleidsplannen. Een lerende organisatie worden, of liever zijn, is in. Dat is niet voor niets. Wie wil er niet aan het roer staan van een organisatie waarin alle betrokkenen zich voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving? Waar permanente ontwikkeling en (zelf) reflectie vanzelfsprekend is. Waar collega’s elkaar aanmoedigen en helpen om tot ongekende hoogtes te pieken en waar elkaar aanspreken constructief en verre van bedreigend is. Dat is van grote waarde. Alleen op weg naar die grote waarde wordt er al snel iets vergeten. De processen om tot die gewenste lerende organisatie te komen staan prachtig beschreven. Maar kunnen we dat eigenlijk wel? Een leerhouding aannemen. Nieuwe vaardigheden in de praktijk brengen. Feedback ontvangen. Eerlijk naar onze fouten kijken. Durven we wel te blunderen?
In mijn vorige blog ‘Feedback (hoe) werkt het?’ schreef ik dat voor het ontvangen van feedback een andere mindset nodig is. Carol Dweck heeft tijdens haar jarenlange onderzoek naar de verschillende zelfbeelden en mindsets die mensen over zichzelf en hun persoonlijke vaardigheden hebben een interessante ontdekking gedaan. Ze zegt dat mensen in twee typen te rubriceren zijn. Mensen met een fixed mindset, die geloven dat hun intelligentie vast staat en niet ontwikkelbaar is en mensen met een growth mindset, die geloven dat hun intelligentie juist wel ontwikkelbaar is. Een fixed mindset maakt dat mensen onzeker worden als iets niet lukt. Met als gevolg dat ze weinig risico nemen en voornamelijk veilig in de comfortzone blijven opereren om goede resultaten te behalen. Naast dat deze mensen minder open staan voor feedback is de fixed mindset funest en destructief in het kader van talent- en organisatieontwikkeling. Zeker in een lerende organisatie waar veel mensen met een fixed mindset rondlopen is het de vraag hoeveel en wat er geleerd wordt? Het is voor leidinggevenden dan ook belangrijk om deze fixed mindset bij medewerkers te herkennen en om te buigen naar een growth mindset. Hieronder geef ik vijf tips hoe je medewerkers kan begeleiden van een fixed naar een growth mindset.
1. Herkennen van de fixed mindset en de vastzettende kracht van taal
Medewerkers met een fixed mindset zetten deze doorgaans niet in de etalage. Het is het vervelende stemmetje dat ze vertelt dat ze iets toch niet kunnen of dat bepaalde uitdagingen niet voor hen zijn weggelegd. Een stemmetje wat onzeker maakt en zeker niet om trots op te zijn. Om de fixed mindset te herkennen moet je dus goed opletten op het gedrag van je medewerkers. Hoe gaan jouw medewerkers om met nieuwe uitdagingen? Springen ze er enthousiast in? Of gaan de hakken in het zand of wordt er juist extreem vastgehouden aan oude werk patronen. Hoe gaan ze om met falen? Proberen ze het daarna op een andere manier opnieuw of gaan ze de activiteit die gekoppeld was aan het falen uit de weg of geven zij anderen de schuld van het falen? Vinden ze feedback nuttig en vragen ze daar actief om of schieten ze juist in de verdediging en zien ze dit als een persoonlijke aanval? De manier hoe ze over zichzelf spreken bevat ook veel informatie en heeft een grote impact op hun gedrag. Met vastzettende taal als: “Ik kan het toch niet”, ”Het lukt mij nooit” en “Het past niet bij mij” en “Zo ben ik nu eenmaal”, is de kans vrij klein dat het ze wel gaat lukken. Daarom is het belangrijk om medewerkers bewust te maken van het feit dat ze meer kunnen dan ze denken. En dat juist de manier van denken ontwikkeling en persoonlijke groei in de weg staat.
Vervang deze gedachten met de simpele toevoeging van het woord “nog”. Dus “het lukt je nog niet” en “je kan dat nog niet”. Het geeft direct een andere energie. Een belofte op groei en succes in de toekomst.
2. Fouten maken moet
Onze samenleving is gericht op het voorkomen van fouten. Alles om ons heen is georganiseerd. We hebben protocollen, procedures, regeltjes en afspraken om te zorgen dat er niets fout gaat. Fouten maken heeft een negatieve associatie. Het is daarom ook niet gek dat we vervelende gevoelens krijgen als we een fout maken. De kunst is dan ook om het vervelende gevoel om te buigen naar iets positiefs. Naar iets waar we van kunnen leren en groeien.
Het helpt om te bedenken dat je medewerkers geen robots zijn. Ze zijn mens en mensen maken fouten. Ook al willen ze dat liever niet. Toch zal het zo nu en dan gebeuren. Stel je voor dat ze altijd veilig in hun comfortzone blijven zitten. Dat zou betekenen dat hun ontwikkeling stilstaat. Bij het aanleren van nieuwe vaardigheden en het buiten de comfortzone opereren zal er ongetwijfeld iets mis gaan. Ze zijn immers bezig met iets waar ze nog geen ervaring mee hebben, het zou onmenselijk zijn als ze alles meteen tot in de perfectie kan uitvoeren. Daarom is het belangrijk om anders te leren kijken naar fouten. Te accepteren dat ieder mens ze maakt en ervan te leren. Zonder wrijving geen glans.
Door zelf het juiste voorbeeld te geven en openlijk te bespreken wat je fout hebt gedaan en wat je daarvan geleerd hebt, laat je zien dat het veilig is om over fouten te praten. Geef duidelijk aan waarom je het zo belangrijk vindt dat er openlijk over fouten gesproken wordt en tolereer geen wegmoffel of afschuif acties. Geef je medewerkers mee dat ze zo snel mogelijk eerlijk kunnen vertellen wat er mis ging, wat daar de gevolgen van zijn en hoe het opgelost kan worden. Of als dat niet direct duidelijk is, stel dan de hulpvraag.
3. Geef vertrouwen, waardeer en complimenteer op proces en inspanning
Medewerkers met een fixed mindset vinden het spannend om nieuwe dingen uit te proberen. Soms zo spannend dat er helemaal niets nieuws uit geprobeerd wordt. Vraag medewerkers die overtuigend vertellen dat ze iets echt niet kunnen of dat iets totaal niet hun ding is, of ze het zouden willen kunnen als ze over de juiste vaardigheden beschikken. De kans is groot dat wanneer ze het idee hebben dat het ze zou kunnen lukken, het opeens wel hun ding blijkt te zijn. Je helpt ze uit hun comfortzone door ze aan te moedigen en vertrouwen te geven een andere weg te bewandelen. Zoek samen naar de beren op de weg en maak onderscheid tussen spookberen en echte beren. Complimenteer veelvuldig en met het juiste effect. Dat doe je onder andere door ze te complimenteren op het proces, de geleverde inspanning, de gehanteerde strategie, de focus en de al gemaakte verbeteringen en minder te focussen op het eindresultaat, intelligentie of capaciteit.
4. Leerdoelstelling versus prestatiedoelstelling
Naast het creëren van growth mindsets kan een verschil in doelstelling een organisatie laten excelleren. Volgens Dweck zijn er twee verschillende soorten doelstellingen. De prestatiedoelstelling is er op gericht een positieve beoordeling te ontvangen op je competenties en de leerdoelstelling is er op gericht je competenties te verhogen. Dweck ontdekte in verschillende onderzoeken dat het voor relatief eenvoudige opdrachten (een hoog cijfer halen voor repetitie) effectief was om kinderen een prestatiedoelstelling te geven. De hoge cijfers werden behaald. Alleen waren de kinderen niet in staat om het geleerde in een andere context toe te passen. In een ander onderzoek gaf ze de helft van de groep een prestatiedoel en de andere helft een leerdoel. Beide groepen bogen zich over dezelfde materie. Toen ze aangaven de betreffende stof onder de knie te hebben, vroeg ze hun de opgedane kennis toe te passen op een nieuwe reeks problemen. Vergelijkbaar met de geleerde stof, maar niet identiek. Waar de leerlingen met de prestatiedoelstelling vast liepen, scoorden de leerlingen met de leerdoelstelling aanzienlijk hoger. Ook gingen zij langer door met het zoeken van de oplossing en probeerden zij meerdere mogelijkheden uit. De leerlingen met de prestatiedoelstelling lieten een hulpeloze reactie op falen zien. Ze waren geneigd op te geven, veroordeelden zichzelf tot ‘niet slim genoeg’ of zoeken de oorzaak van het falen buiten zichzelf. De groep met de leerdoelstelling toonde een meesterschap georiënteerd patroon. Ze maakten zich geen zorgen over hun slimheid, ze bleven gefocust op de opdracht en ze bleven verschillende strategieën toepassen om tot een oplossing te komen. Als de focus ligt op prestaties is de kans groter op een hulpeloze reactie en als de focus ligt op het leren is de inspanning groter. Mensen met leerdoelen staan meer open voor feedback, omdat ze meer willen leren over een bepaald onderwerp. Ook zijn ze creatiever en innovatiever. Dweck verklaart dat dit komt omdat ze niet het gevoel hebben dat ze eerst ergens goed in moeten zijn om vol te houden en iets nieuws te leren. Ze hoeven niet te bewijzen dat ze slim zijn. Ze zijn aan het leren en daar horen ook hobbels en mislukkingen bij.
5. De vertaling naar het werkveld
Als we met deze gegevens in het achterhoofd nu eens kijken naar wat er gebeurt in organisaties. Volgens recent wetenschappelijk Amerikaans onderzoek en het onderzoek van veranderkundigen Boonstra en Elving (2009) mislukt nog steeds 70% van de veranderingen. Vaak wordt het veranderdoel door het management bedacht en top down opgelegd. Hierbij wordt vaak te weinig gekeken naar het draagvlak voor de verandering bij de medewerkers en de haalbaarheid in de praktijk. Met als gevolg weerstand. Een projectgroep wordt opgericht. Een plan van aanpak en een strakke planning volgen, met een gefixeerde focus op het te behalen einddoel. Bij het implementeren van de meeste veranderingen is geen ruimte voor ge-free-wheel. Meestal wordt er strak vastgehouden aan het plan en de deadline. De weg er naartoe gaat niet zonder slag of stoot. En met een gekokerde focus op het einddoel worden de beter geasfalteerde wegen naar Rome gemist. Daarnaast is het niet ongebruikelijk dat medewerkers afgerekend worden op het behaalde resultaat. Niet behaalde resultaten voelen niet fijn en hebben vaak vervelende consequenties. Daarom is het relevant te kijken naar het soort doelstelling van de betreffende verandering. Zet de doelstelling mindsets vast of zet deze juist aan tot creativiteit, flexibiliteit en innovatie? Precies de ingrediënten die nodig zijn voor een succesvol transitie proces.
