De opkomst was groot. Veel groter dan bij eerdere bijeenkomsten. Het gonsde dan ook al weken door het bedrijf dat er weer een reorganisatie aan kwam. Samen met het managementteam had de directeur alles zorgvuldig uitgedacht en het was nu aan hem om de boodschap te laten landen. Hij zag ze voor zich zitten. Achteroverleunend. De armen strak over elkaar. Afwachtend en argwanend. Wachtend op wat ZE nu weer bedacht hadden. Hij wist het, zodra ze de kans kregen zouden ze genadeloos toeslaan. De veranderplannen tot op het bot vakkundig konden fileren met argumenten waarom het niet zou gaan werken. Stokoude koeien zouden met een hoop drama weer tot leven gewekt worden. En de nu nog sluimerende weerstand die in de zaal hing zou als een genadeloze kolkende ziekte om zich heen grijpen en alle medewerkers besmetten. Hij voelde een rilling langs zijn rug glijden en wist nog voordat hij iets gezegd had: het gaat niet lukken zo. Er zou niks veranderd worden als hij zijn mensen niet mee kreeg.
Waarom draagvlak zo belangrijk is
Weerstand, tegenwerking en stakingen. Het is HET horrorscenario van managers. En niet zonder reden. Het is bekend dat 70% van de veranderingen mislukken door onder andere het gebrek aan draagvlak voor de verandering. De wijze waarop de verandering wordt gecommuniceerd en de wijze waarop de mensen meegenomen worden is van cruciaal belang. Zonder draagvlak voor veranderingen kom je nergens. Of sterker nog je komt op een punt waar je helemaal niet wil zijn. De gevolgen van een gebrek aan draagvlak kunnen enorm destructief zijn. Zeker als je niet snel in de gaten hebt hoe je mensen er werkelijk over denken. Niet alleen je veranderplannen mislukken, ook zijn er behoorlijk wat consequenties voor de motivatie, productiviteit en effectiviteit van je medewerkers. Wanneer je aan de voorkant (nog) geen draagvlak georganiseerd hebt, is het noodzakelijk om goed te peilen hoe je boodschap landt.
Omarm de weerstand
In het bovenstaande voorbeeld zijn de reacties direct waarneembaar. Je weet meteen dat er iets goed mis is. Je ziet het, je hoort het en je voelt het. Als de weerstand zo duidelijk op tafel ligt, dan is dat als je het anders bekijkt enorm waardevol. Je medewerkers geven je een duidelijk signaal dat ze het niet zien zitten om wat voor redenen dan ook. Het is glashelder dat er werk aan de winkel is om de kloof tussen de verandering en de wijze waarop deze ontvangen wordt nader te verkennen en liefst zo snel mogelijk te dichten. Door oprecht nieuwsgierig te zijn naar deze weerstand en deze te erkennen neem je je medewerkers serieus. Mensen willen best veranderen alleen willen ze niet veranderd worden. Door de weerstand te omarmen en te onderzoeken kom je tot inzichten die nodig zijn om de verandering wel te laten slagen. Uitgesproken weerstand is makkelijk herkenbaar en te duiden en dus kan je hierover in dialoog.
Onuitgesproken weerstand zit onder de tafel
Veel gevaarlijker zijn de gevallen waar het niet meteen duidelijk is dat er geen draagvlak is. Gevallen waarbij medewerkers het oneens zijn met de voorgestelde koers of de gang van zaken, maar dit niet uiten. In zo’n geval wordt er schaapachtig mee geknikt en zijn er verdacht weinig vragen aan het eind van je presentatie. Ze hoeven geen vragen te stellen en al helemaal geen antwoorden te horen, want ze gaan het toch niet doen. Kop in het zand, niet bewegen, even wachten en de storm waait vanzelf weer over is de gedachtegang. Alleen wordt dat niet aan je verteld. Wanneer medewerkers het niet eens zijn met jouw plannen is dat meestal waarneembaar in hun gedrag. De kunst is om deze onuitgesproken weerstand te herkennen en zo snel mogelijk te tackelen.
Van grappen maken naar oorlog
Met het model genaamd “de sabotagelijn” van Myrna Lewis, dat gradaties in waarneembaar saboteer gedrag weergeeft, kan je bijtijds signaleren hoe de vlag erbij hangt. Wanneer mensen zich niet gehoord of zelfs genegeerd voelen ontstaat er frustratie. Het begint klein met grapjes, maar al snel worden de grappen grimmiger en sarcastischer. Het eerste teken aan de wand. Het is iets wat in elke organisatie in min of meerdere mate voorkomt. Overigens gebeurt dit niet alleen in organisaties, maar in elke situatie waar mensen zich niet gehoord of afgewezen voelen. Wanneer de eerste signalen niet opgepakt worden, verergert het gedrag. Er worden smoesjes verzonnen waarom iets niet af is. “Ik heb niet begrepen dat dit op korte termijn opgeleverd moest worden.” De grappen slaan om in geroddel. Je krijgt niet de antwoorden die je wilt, je mensen zijn ineens heel druk met andere prioriteiten of met het zoeken naar bewijs waarom het geen kans van slagen heeft. De communicatie loopt stroef of wordt zelfs helemaal ontlopen. Uiteindelijk kom je in de zone waar het saboteer gedrag echt heel vervelend gaat worden en vooral veel energie en geld kost. Er wordt opzettelijk tegengewerkt, besluitvorming en projecten worden vertraagd en voordat je het goed en wel in de gaten hebt begeef je je ongewild op het oorlogsveld. Met alle gevolgen van dien. Gevolgen die bij beide partijen op zijn minst hoofdpijn veroorzaken. In ongunstiger gevallen komt het voor dat medewerkers zich langdurig ziekmelden, burn-out raken of zelfs ontslag nemen.
Het verborgen contract
Naast de waarneembare vormen van weerstand en verzet bestaat er ook een variant die bijna onzichtbaar is. Dit is de meest venijnige vorm van weerstand. Medewerkers die zich langdurig niet betrokken voelen vertrekken naar de concurrent of blijven zitten in jouw organisatie. Omdat ze het gevoel hebben nergens anders terecht te kunnen of de overstap niet durven te maken. Gedemotiveerd en moe gestreden blijven ze hangen. Maar dan wel onder andere voorwaarden. Ze maken voor zichzelf een nieuw contract met verborgen secundaire arbeidsvoorwaarden. Ter compensatie voor de schade. Deze compensatie uit zich in allerlei rechten die ze zichzelf toebedelen. Langer lunchen, langdurig op het web surfen voor privédoeleinden, vakantiedagen ‘vergeten’ te noteren, etc. Dit zijn allemaal zaken die je in eerst instantie niet snel in de gaten hebt en soms wel jarenlang kunnen duren. Overigens is dit afhaakgedrag vaak een machteloze noodgreep van de medewerker en heeft dit zeker niet de voorkeur. De meeste mensen willen iets bijdragen, zinvol en van betekenis zijn voor een organisatie. Het zijn symptomen van verwaarlozing die er om schreeuwen ontdekt te worden.
Het is vanzelfsprekend dat geen enkele manager bovenstaande scenario’s in zijn organisatie wil hebben. Toch gebeurt het onnodig vaak. Het toverwoord om dit soort van horror in je organisatie te voorkomen is ‘draagvlak’. Zorg daarom altijd aan de voorkant voor draagvlak dat bespaart je een hoop ellende achteraf.
Kun je wel wat hulp gebruiken? We helpen je graag.
